Una de las conclusiones que arrojó el último estudio elaborado por la consultora especialista en Recursos Humanos HAYS, sobre las tendencias salariales de empresas presentes en Latinoamérica, indica que el 48% de estas compañías están dispuestas a realizar una contraoferta en caso de que un colaborador renuncie a su trabajo. En vista de estos resultados, el estudio plantea que, en general, llegar a la instancia de la contraoferta no es lo ideal, y que es recomendable analizar la conveniencia o no de aplicar una medida como esta, ya que en muchos casos la contraoferta supone pasar por alto un hecho que debiera ser considerado como un indicio de algún problema en los procesos relacionados al área de Recursos Humanos de una compañía: el que un empleado que la empresa necesita retener, renuncie.
Por ejemplo, el mismo estudio indica que el 52% de los encuestados están dispuestos a cambiar de empleador y que se encuentran en búsqueda activa de oportunidades laborales, y que las principales causas para ello son buscar una oportunidad de crecimiento profesional y el nivel de sueldo. Si bien hay empresas que acostumbran a tener políticas de compensaciones que tienen como objetivo mantener una equidad interna y competitividad externa a fin de retener talento, suele suceder que las oportunidades de desarrollo profesional ocurren a una velocidad más lenta que las expectativas de los profesionales, y los aumentos de sueldo ―si los hay― son austeros cuando no van acompañados de ascensos. Así, se genera un aumento de la insatisfacción laboral.
Por otra parte, otro aspecto a considerar es el riesgo de que este tipo de medidas se conviertan en costumbre, en vez de una medida excepcional. Si en una empresa comienza a ser frecuente el realizar una contraoferta para la retención de talento, es una señal clara que es necesario realizar ajustes en el proceso de detección de talento y/o en el de compensaciones. En general, las instancias de negociación en torno a una contraoferta es difícil mantenerlas en el ámbito privado y esto puede generar malestar o disminución en el nivel de compromiso de aquellos trabajadores que se mantienen leales a la empresa pero que igual sienten que no han sido justamente recompensados. Por las señales que envía, en ningún caso es recomendable hacer de estas instancias de negociación una regla general.
Desde el punto de vista del trabajador, el estudio de HAYS hace mención de que el 37% de los profesionales consideran contraofertas de la empresa en la que trabajan, y de ellos un 73% espera un aumento de sueldo y un 51% espera una promoción. Esto reafirma los puntos anteriores y plantea un desafío importante para establecer políticas de retención de talento efectivas, ya que es conocido que las motivaciones extrínsecas ―es decir, aquellas que tienen que ver con factores externos, como el sueldo― suelen ser de corto plazo. Si se desea retener realmente a un empleado, se debe trabajar en generar una motivación intrínseca ―es decir, que el trabajador se motive por la naturaleza del trabajo que realiza― o trascendente ―aquella que tiene un nivel de compromiso alto con los valores y finalidad de la empresa―.
En definitiva, son muchos los factores que se deben considerar antes de realizar una contraoferta a un trabajador. Cada caso debe ser evaluado en su propio mérito y se debe gestionar tratando de entender realmente los motivos por los que la persona está evaluando dejar la compañía. En la mayoría de las ocasiones, hay factores que van más allá de un aumento salarial y se hace necesario entenderlos y atenderlos para lograr una mayor efectividad de una contraoferta. Ahora bien, si resulta no ser posible hacerlo, lo más sano es dejar partir a esos trabajadores. A fin de cuentas, “por la fuerza no hay cariño”.
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